– آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندی های بالقوه افراد،
– ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن،
– ایجاد تعهد در کارکنان،
– تشکیل گروه های کاری (آرمسترانگ، ۱۳۸۰).
انعطاف پذیری: بنا به گفته اتکینسون (۱۹۸۴) ، هدف از استراتژی انعطاف پذیری باید ایجاد یک شرکت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد. تخصیص بهینه فعالیتها به کارکنان، استفاده حداکثر از زمان، برونسپاری برخی از فعالیتها و توسعه مهارتهای کارکنان، به گونه ای که قابلیت انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسایلی است که باید موردنظر قرار گیرد( آرمسترانگ، ۱۳۸۰).
این امر بسیاری از دغدغه های مدیران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نیروی انسانی، به ویژه در شرکت های پروژه محور مرتفع می سازد.
ب) توسعه منابع انسانی
پیدایی دانش و فناوری های نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهت گیری ها و استراتژی های جدید سازمانها، آنها را ناگزیر می سازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند (آرمسترانگ، ۱۳۸۰).
والتون(۱۹۹۹)، توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف می کند: «توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت¬ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوه ای که همه افراد و گروه ها به مهارت ، دانش و شایستگی هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند. » (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)
هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، ایجاد چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرایندهای توسعه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط، کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت های خود ترغیب شد. ممکن است فعالیتهای مرتبط با توسعه منابع انسانی شامل برنامه های سنتی آموزشی نیز باشند، اما تأکید این فعالیتها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. افزایش شایستگی ها و قابلیت های کارکنان سازمان باید به عنوان یکی از سیاستهای اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه جدی قرار گیرد(سعدت،۱۳۸۶).
ج) مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد، حوزه ای از منابع انسانی است که می تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره وری کارکنان و گروه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می پردازد. مدیریت عملکرد را می توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده فراروی سازمان می پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه ای اثربخش فعالیت می کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می کنند:
– کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛
– توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛
– استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛
– مشارکت و تشویق کارکنان؛
– گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛
– کشف نقاط قابل بهبود و برنامه ریزی برای بهبود آنها
سیستم مدیریت عملکرد را می توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی ها و خروجی های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:
– میزان دستیابی به اهداف،
– رعایت ارزشهای اصلی سازمان،
– ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارت های فردی و خلاقیت
– توان بالقوه افراد
ورودی های سیستم را می توان با این عنوان ها زیر بیان کرد:
– محدوده های مورد ارزیابی
– عوامل کلیدی موفقیت و شاخص های عملکرد
– قابلیت های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی
– اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون
و در نهایت خروجی های سیستم موارد را در برمی گیرند:
– ارزیابی و درجه بندی عملکرد،
– برنامه های بهبود عملکرد مانند آموزش،
– برنامه بهبود شغلی
– ارزیابی از پائین به بالا
یک شرط مهم و اساسی در پیاده سازی استراتژیهای مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می گیرند». (آرمسترانگ، ۱۳۸۰)
د) استراتژیهای پاداش
استراتژی های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می گیرند، تمرکز می کنند. همان گونه که گومز- مجیا و بالکین (۱۹۹۲) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ¬کارگ

یری مطلوب سیستم پاد
اش به عنوان یک ساز و کار یکپارچه¬ ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.
استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)
استراتژی پاداش می تواند جهت گیری های گوناگونی داشته باشد:
– جذب و حفظ نیروی انسانی،
– ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد،
– ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه های سازمان –
هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاست های پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را می توان بدین گونه بیان کرد:
قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداختها و عقد قرارداد،
سیاستهای سازمان: سیاستهای مدیران ارشد در ارتباط با استراتژیها و وضعیت مالی سازمان، سیاستهای اتحادیه ها و اصناف،
وضعیت بازار: میزان پرداخت های موجود در بازار کار.
یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش های تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش های در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می شود(سعادت،۱۳۸۶).
ه) مدیریت روابط کارکنان
اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می توان بدین گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه از چانه زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره گیری از تکنیک های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه های کیفیت یا گروه های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف پذیری در توافقنامه های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.
ایجاد روابط مناسب با اتحادیه ها و کارکنان یکی از استراتژی های بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری می شود(صابر معاش،۱۳۹۱).
۲-۲۳٫تاریخچه شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران:
از زمان فعالیت«شرکت نفت انگلیس و پرشیا» در سال های ۱۳۱۲ تا ۱۳۱۷ هش در ایران تمام فعالیتهای صنعت نفت از جمله توزیع فراورده های نفتی بعهده آن شرکت بود تا اینکه در بین سالهای ۱۳۱۲ تا نهضت ملی شدن نفت شرکت مورد نظر به شرکت نفت انگلیس و ایران تغییر نام یافت.
در این دوره ضمن بهره گیری از نیروهای ایرانی سازمان پخش تاسیس گردید تا بطور مستقل توزیع فراورده ای نفتی را عهده دار شود.بعد از ملی شدن صنعت نفت وفعال شدن«شرکتهای عامل نفت ایران» وظایف غیر صنعتی بر عهده شرکت پخش با ایجاد«اداره کل فروش و سازمان پخش» گذاشته شد.
شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران در تاریخ ۳۰/۶/۱۳۶۶ تحت شماره ۶۳۳۳۷ در اداره ثبت شرکتها ومالکیت صنعتی تهران به ثبت رسید ویکی از شرکتهای فرعی و زیر مجموعه شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران می باشد که براساس اساسنامه خود به نیابت از شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی، فرآورده های نفتی را به فروش می رساند که با گستره فعالیتی به وسعت ایران، وظیفه توزیع روزانه بیش از۲۲۰ میلیون لیتر انواع فرآورده های نفتی را بر عهده دارد.این خدمات در ۳۷ منطقه و۲۳۲ ناحیه که دارای حدود ۳۰۰۰ باب جایگاه مجازی عرضه فرآورده های نفتی و ۲۰۰۰ باب جایگاه CNG می باشد ارائه وانجام می گردد.
شایان ذکر است شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران همچنین دارای ۷۰۵۱ سمت سازمانی و حدود ۹۵ انبار ذخیره سازی فرآورده با ظرفیت تقریبی ۱۴ میلیارد لیتر و حدود ۴۵ مرکز سوختگیری هواپیمایی می باشد.