پایان نامه - مقاله - تحقیق

در رقابت های جهانی عصر حاضر، بنگاهای اقتصادی و تولیدی به منظور دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری از بازار به سمت مدیریت زنجیره تامین[2] روی آورده اند. مسئله کلیدی در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی فعالیت هاست. مدیریت زنجیره تامین پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمات و محصولات با کیفیت و قابل اطمینان را سریع و با حداقل هزینه دریافت کنند. در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل شده که رسما از یکدیگر

 جدا هستند و به وسیله جریان های مواد، اطلاعات و جریان های مالی به یکدیگر مرتبط می شوند (ویلسون، میت[3]، 2000).

همچنین در عصر جهانی شدن و ارتباطات سازمانها نیازمند اخذ تصمیمات صحیح و سریعند تا بتوانند در عرصه رقابت تنگاتنگ گامی جلوتر باشند و ازاین رواست که همزمان با فزونی گرفتن این نیاز، اندیشمندان تلاش کرده اند تا مدیران را در اخذ تصمیم های پیچیده یاری کنند. در بسیاری از تصمیمات سازمانی لازم است چندین گزینه رابر مبنای یک سری معیار یا شاخص اولویت بندی کرد. یکی از راه حل ها استفاده از مدل های ریاضی است تا گام به گام جنبه های مختلف پیچیدگی مسئله را در قالب جملات ریاضی دقیق به بند کشد.انتخاب تامین کننده یکی از این نوع مسائل است که از جمله مهمترین استراتژیهای شرکت برای کسب مزیت رقابتی محسوب می شود. اهمیت استراتژیک این انتخاب به حدی است که تعداد زیادی از پژوهشگران در حوزه هایی چون مهندسی صنایع، مدیریت تولید، اتوماسیون و …. حجم زیادی از پژوهش های خود را به موضوع انتخاب تامین کننده اختصاص داده اند و هر یک مدل های مختلفی را برای این انتخاب پیشنهاد کرده اند. یکی از مهمترین دلایل پر رنگ شدن نقش انتخاب تامین کننده برای شرکت ها جابه جایی یک پارادایم است. در حالی که در ابتدا شرکتها در پی افزایش فهرست تامین کنندگانشان بودند تا بتوانند بر سر قیمت، قدرت چانه زنی خود را افزایش دهند، اینک سعی دارند با تعداد کمتری تامین کننده که به بهترین نحو نیازهای آنها را برطرف می سازد ارتباط و اتحاد استراتژیک برقرار کنند (جانسون و همکاران[4]، 1991). این امر از طریق ارتباطی شراکت گونه و تسهیل ارتباطات، تامین سریعتر و با کیفیت تر اقلام بر کارایی و اثربخشی شرکت و زنجیره ارزش آن می افزاید.

در این پژوهش چارچوبی برای تحلیل و انتخاب تامین کنندگان مواد اولیه در شرکت اسنوا اصفهان با استفاده از رویکرد ترکیبی فرایند تحلیل سلسله مراتبی و برنامه ریزی آرمانی تشریح می شود و پس از بیان اهمیت و ضرورت بررسی چنین مسئله ای، اهداف و مسئله های پژوهشی و روش پژوهش تعریف می شوند.

1-2- ساختار فصل های پژوهش

در فصل 1 در مورد کلیات پژوهش صحبت شده و در فصل دوم به ادبیات پژوهش پرداخته می شود که طی آن پژوهش های مرتبط با مبحث تصمیم گیری چند معیاره و انتخاب تامین کننده بررسی می شوند. در فصل سوم به بررسی این موضوع و ابزارهای بکار رفته در این پژوهش پرداخته شده است. در فصل چهارم به تفصیل مدل انتخاب تامین کنندگان و تخصیص مقدار بهینه سفارش به هر یک از آنها برای پاسخ به سوالات پژوهش معرفی و تحلیل می شوند. نتیجه گیری و پیشنهادات در فصل پنجم ارائه خواهد شد.

[2] -Supply Chain Management (SCM)

[3] -Wilson & Mit

[4] -Johnson & et al

تعادل­های توتومری بین دو یا چند ساختار ایزومری اتفاق می­افتد. توتومریسم پیچیده است و به چندین پدیده وابسته است: انواع مختلف گروه­های مهاجر (الکتروفیل یا نوکلئوفیل)، خواص آنیونی و کاتیونی و توتومریسم مربوط به مهاجرت گروههای خنثی. برای مثال اتم هیدروژن در بازهای آلی DNA می­تواند روی اتم­های نیتروژن و یا اكسیژن حلقه جابه­جا شود، این تغییر موقعیت اتم هیدروژن برروی حلقه باز آلی را توتومریزاسیون می­گویند كه در نتیجه آن آدنین و سیتوزین به فرم آمینو (Amino) و ایمینو (Imino) و بازهای گوانین و تیمین به فرم کتو (Keto) و انول  (Enol)تغییر می­کنند.

همچنین بسیاری داروها و یا مولکول­های فعال بیولوژیکی می­توانند دو یا چند ساختار توتومری داشته باشند که در آنها مهاجرت پروتون از یک مکان به مکان دیگر مولکول اتفاق می­افتد. در اهمیت پروتوتراپی می­توان به توتومرهای آدنین اشاره کرد. آدنین به طور طبیعی با تیمین،

 جفت می­شود ولی فرم ایمینو آدنین، سیتوزین است که در این صورت کد اشتباه خوانده می­شود و باعث جهش می­شود. بنابراین اهمیت شناخت پتانسیل سیستم­های هتروآروماتیک برای توتومریزاسیون و نقش توتومرها در اکتیویته بیولوژیکی مشخص می­شود.

شکل1‑1: پروتوتراپی توتومرهای آدنین

توتومریسم روی ساختار دقیق داروها اثر گذاشته و بنابراین توانایی برهم­کنش آن­ها با سیستمهای بیولوژیکی را تحت تاثیر قرار می­دهد. دانستن فرم­های مختلف توتومری داروها اجازه تفسیر بهتر مکانیسم واکنش­ها را تحت شرایط فیزیولوژیکی به ما می­دهد. بنابراین توتومری در فرایند کشف دارو نقش مهمی ایفا می­کند.

تعادل توتومری وابسته به ثابت دی­الکتریک حلال است. همچنین تعادل به شدت دما نیز وابسته است. چون در سیستم­های بیولوژیکی با medium آبی (خون یا پلاسما) ویا non-protic medium (غشاء سلول) روبرو هستیم، بنابراین قطبیت medium مهم است. بنابراین در مطالعه ما، بررسی فاکتورهای ترمودینامیکی نیز اهمیت دارد. همچنین مثلا اگر زیر PH بیولوژیکی (2/7) قرار گیرد ممکن است مولکول به صورت آنیونی وجود داشته باشد و این مسئله در مورد مثلاً داروهای گاستریک (نگسیوم و پروتونیکس) مشکلاتی را ایجاد می­کنند. در این مورد تأثیری که گروهای جانبی در ساختار دارند را نمی­توان نادیده گرفت. در این تحقیق ما برآنیم که روی تعادل توتومری داروهای نگسیوم و پروتونیکس و لامیوودین در حلالهای مختلف بحث کنیم.

این دو دارو از دسته داروهای بازدارنده های پمپ پروتون هستند که عمل اصلی آنها کاهش دراز مدت تولید اسید معده می­باشند. البته عملکرد آنها وابسته به بازیسیته حلقه پیریدینی است که پمپ پروتونی سیستم معده و روده را کنترل می­کند. چون هیچ تحقیق جدی روی توتومریزاسیون پروتوتراپی داروهای نگسیوم و پروتونیکس انجام نشده است در این تحقیق قسمتی از مطالعه ما روی آنها انجام شد و همچنین روی داروی لامیوودین که مانند نگسیوم و پروتونیکس دارای گوگرد در ساختار خود است مطالعاتی انجام شد.

در این تحقیق برای تمام توتومرها محاسباتNMR ,IR, NBO به روش B3LYP در سری پایه  6-31G* [5] در حلال­های مختلف انجام شد. همچنین پارامترهای بار طبیعی، الکترون­های ظرفیتی الکترون­های مغزی، جمعیت کل الکترون­ها، جابه­جایی شیمیایی، ثابت پوششی ایزوتروپیک، گپ انرژی، پتانسیل شیمیایی،  Δnmax،انرژی رزونانس، ممان دو قطبی و الکتروفیلیسیتی مورد بررسی قرارگرفت و نتایج حاصل از طریق مقایسه جداول و نمودارها مورد بحث و تجزیه و تحلیل قرارگرفتند.

در سال­های اخیر بسیاری از سازمان­ها به این باور رسیده­اند که یکی از با ارزش­ترین دارایی­های­شان،
برنامه ریزی استراتژیک سازمان و مدل کسب وکار آنها می‌باشد. در دنیای پیچیده و پرچالش امروزی همه­ ما چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک مدیر کسب­وکار، با گزینه­های روزافزون و تلاش برای کاهش زمان برای تصمیم­گیری و انتخاب مواجه هستیم. بر این اساس توانمندی استراتژی ها در ساده­سازی تصمیم­گیری مدیران، کاهش ریسک و تعریف انتظارات آنها بسیار ارزشمند است. یکی از وظایف مدیریت ارشد هر سازمان ایجاد استراتژی های قدرتمندی است که ضمن عمل به تعهدات، قدرت توانمندی­های خود را در طول زمان ارتقاء دهد (کلر، 2008 : 21)[1].

سال­هاست که ابزار کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی استراتژیک و ایجاد تمایز میان سازمانها مطرح است. از هوشین کانری ژاپنی ، بعنوان  مدیریت بر مبنای خط مشی[2] نیز تعبیر می شود. کارت امتیازی متوازن ابزار جدیدتر آمریکایی است که کاپلان و نورتون در دهه 90 میلادی معرفی کرده اند و یک سیستم مدیریتی است که سازمان را قادر می سازد چشم انداز و استراتژی سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرایی ترجمه نماید و به چهار منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می پردازد که در طول زمان تکامل یافته است. (آکائویوچی، ،1377 : 37)

در این پژوهش مبانی این مفهوم مورد بررسی قرار گرفته و مدلی توسعه یافته برای ارزیابی آن با توجه به دیدگاه­های مختلف مطرح شده تا کنون ارائه می‌گردد.

1-1 بیان مسئله

روش کارت امتیازی متوازن در سال 1992 توسط پروفسور کاپلان[3] و دکتر نورتون[4]، دو تن از اساتید دانشگاه هاروارد ارائه شد و مورد استقبال بسیاری از سازمان ها قرار گرفت. فلسفه و ماهیت وجودی این روش در این است که چشم انداز، ماموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و اندازه های مناسب تبدیل  مینماید. این اندازه ها و اهداف در چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرآیند داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد بیان می شود. ایـن روش جنـبـه های مالی و غیر مالی عملکرد یک سازمان را تحت پوشش قرار داده و توازنی بین اندازه های مربوط به خروجی عملکرد مربوط به گذشته و محرک های[5] عملکرد آینده ایجاد    مینماید.

• در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن منابع مالی معطوف است.
• در مدل کارت امتیازای متوازن توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است، جلب رضایت مشتری از طریق توزیع کارا و بهبود کیفیت کالاها بدست می آید.
• بعد سوم مدل کارت امتیازی متوازن توجه به ” فرآیندهای داخلی سازمان” است که موجب تقویت دو بعد قبلی می شود.
• بعد “رشد و یادگیری” بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد.

همچنین مدل “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژی های کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.

روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد؛ بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیت هایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد.( آکائوچی، 1376: 39)

بدین منظور تمام سازمان ها همواره در جهــت ارزیابی و پایش وضعیت حیات خود اقدامات گوناگونی را انجام می دهند. در زیر برخی از دلایل مهم برای برنامه ریزی استراتژیک عنوان شده است این دلایل به وضوح نشان می دهد که عدم وجود چنین سیستمی، چه چالشها و خطراتی را متوجه سازمان می کند:

• نظارت و کنترل بر عملکرد سازمانی در سطح خرد تا کلان.
• ایجاد مبنایی مناسب برای تصمیم گیری واقعی مدیریت.
• ایجاد امکان تشخیص و رفع عارضه های سازمانی.
• کنترل شاخصهای کارایی، اثر بخشی، بهره وری و سودآوری.
• ایجاد مبنایی جهت تشویق و تنبیه مناسب و کارآمد.
• ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی.
• ایجاد فضایی مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان.
• ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت بر عملکرد سازمان.
• امکان مقایسه شرکت با رقبا، تعیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدهای محیطی جهت کمک به تدوین استراتژی های متناسب با محیط و توانمندیهای شرکت.
• تجدید نظر در سرمایه گذاریهای گذشته و تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاریهای جدید بر اساس رتبه بندی های مبتنی بر ارزیابی های عملکرد.
• کمک به تجدید نظر و تصمیم گیری دولت و سازمانهای دولتی در خصوص حمایت، مداخله، تشویق، یا تنبیه و هدایت شرکتها.

همان طور که در عبارات فوق مشاهده می نمائید، برنامه ریزی استراتژیک با توجه به جنبه های مختلف سازمان و آن هم به صورت یک سیستم جامع، همراه با کارکرد صحیح، ضامن رشد و موفقیت خواهد بود.

شركت ایران خودروبه عنوان یكی از دو قطب بزرگ خودرو سازی كشور با بیش از 50% سهم بازار خودرو سواری در ایران، چشم انداز اصلی خود را در سه عنصر 1) انتخاب اول مشتریان ایرانی، 2) همكار برگزیده خودرو سازان جهانی و 3) خودرو ساز جهانی می بیند. تحقق عنصر اول چشم انداز با سهم بازار بیش از 50% محقق شده است. از سوی دیگر، شركت ایران خودرو باب همكاری با چندین خودرو ساز جهانی را در جهت تحقق استراتژی همكار برگزیده خودرو سازان جهانی تا حدودی  تعقیب كرده است. با توجه به آن كه شركت در دستیابی به عنصر سوم چشم انداز تا حدود زیادی ناموفق عمل كرده است (تنها 2% از حجم كل تولید ایران خودرو منجر به صادرات شده است، در حالی كه مقدار هدف 20% بوده است). بنابراین استراتژی حضور موفق در بازار جهانی به عنوان یك موضوع استراتژیك در شركت ایران خودرومطرح گردیده است. با توجه به آنكه تحقق چنین استراتژی به مشاركت و همسوسازی بسیاری از لایه های سازمانی نیاز داشت. بنابراین در پاسخ به این نیاز استفاده از دو نگرش كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری به عنوان ابزارهای مورد نیاز هدف قرار گرفت. مسئله مهم و سئوال كلیدی برای مدیریت عامل و معاونت صادرات نحوه ترجمه و جاری سازی این استراتژی در شركت ایران خودرو می باشد.

شکل 1-1 چشم انداز شرکت ایران خودرو

منبع: برنامه استراتژیک شرکت ایران خودرومعاونت طرح و برنامه :3

2-1 اهمیت و ضرورت تحقیق

امروزه یكی از عمده ترین مشكلات سازمان ها جاری سازی و پیاده سازی استراتژی هائی است كه به  زحمت از طریق ساز و كارهای رسمی برنامه ریزی استراتژیك نظیر تدوین چشم انداز، بیانیه ماموریت و تحلیل نقاط قوت و ضعف و تهدید ها و فرصت ها تهیه شده اند. این مشكلات بویژه در سازمانهای بزرگ با سطوح مختلف سازمانی بیشتر به چشم می خورد. به هر حال در طول زمان برای ترجمه و جاری سازی استراتژیها ابزارهای مختلفی مطرح شده اند. در این میان، استفاده از ابزارهای هوشین كانری[6] و كارت امتیازی متوازن[7] در بسیاری از سازمانهای جهانی بسیار مرسوم بوده است. “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژیهای کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.

روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیتهایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ [8] تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد. هوشین کانری عبارتی است ژاپنی که بر واژه هایی همچون ” قطب نما، عقربه جهت نما و جهت گیری مدیریت دلالت دارد.” هوشین” مترادف “خط مشی” [9] و “کانری”  مترادف “گسترش”[10] و “مدیریت”[11] میباشد. لذا از هوشین کانری، بعنوان مدیریت بر مبنای خط مشی[12] نیز تعبیر میشود. هوشین کانری در سال 1968 توسط شرکت ژاپنی” تایرسازی بریجستون” ابداع شد. اگر چه موفقیت پیاده سازی هوشین در شرکت ژاپنی[13]  در سال 1976 به مناسبت اخذ جایزه دومینگ، شرکت اچ پی [14] را بعنوان پیشرو در این زمینه مطرح ساخته است. از سوی دیگر کارت امتیازی متوازن ابزار جدیدتر آمریکایی است که در دهه 90 میلادی معرفی شده که یک سیستم مدیریتی است که سازمان را قادر می سازد چشم انداز و استراتژی سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرایی ترجمه می نماید و به چهار منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می پردازد که در طول زمان تکامل یافته است.

استفاده از نگرش كارت امتیازی متوازن و توسعه آن بیشتر از آن چیزی بوده است كه در ابتدای تولد آن فكر می شد. به هر حال، با ظهور، پیاده سازی و توسعه تدریجی كارت امتیازی متوازن اولین سئوالی كه در پیش روی بسیاری از مدیران سازمان ها قرار گرفته است این بوده است:

• آیا كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری دو نگرش جدا از هم هستند كه هر كدام از آن ها هدف خاصی را دنبال می كنند یا آن كه دو نگرش مشابه هستند كه هر دو به دنبال ترجمه و خرد كردن استراتژی ها با سبك منحصر به فرد خود هستند؟

بسیاری از مدیران سازمان ها از هوشین كانری به عنوان یك ابزار كارآمد در جهت خرد كردن اهداف و استراتژی و تعمیم آن به لایه های مختلف وظیفه ای سازمان استفاده كرده اند. در این روش اهداف سطوح بالاتر در یك ساختار سطح درختی به اهداف و پروژه های سطوح پائین تر گسترش می یابند طوری كه با شكست آبشاری اهداف و پروژه همه سازمان خود را در راستای اهداف و خط مشی های كلان ذینفع      می بینند. با این حال، مشكل اساسی كه در این زمینه وجود دارد نوع ساختار اهداف و به عبارتی جنس اهدافی است كه سازمان در هر سطح در راستای تحقق اهداف اصلی و سطوح بالاتر انتخاب می كند. دو نگرش ذكر شده را میتوان به عنوان دو ابزار مشابه بمنظور پیاده سازی و ترجمه استراتژیها در نظر گرفت. با توجه به اینكه این دو ابزار هدف خاصی را دنبال می كنند، اما طریقه و پیاده سازی آنها در سازمان ها كاملا متفاوت می باشد. هریك از دو روش فوق مزایا و معایبی را دارا می باشد كه با بررسی سازمان می توان در خصوص انتخاب هر یك از آنها تصمیم گیری نمود. از تلفیق دو روش فوق می توان بر مزایا افزود و معایب آن را كاهش داد. با این سئوالات كه:

• آیا اهدافی كه در سطوح مختلف بویژه در سطوح بالا (قبل از خرد كردن به سطوح پائین تر) انتخاب می شوند موزون و هم راستا هستند؟ آیا اهداف یكدیگر را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی می كنند؟ آیا لزوم تحقق یك سری از اهداف دردراز مدت به تحقق اهدافی دیگر در كوتاه مدت وابسته است؟

هوشین كانری به منظور تحقق اهداف سالیانه تعیین شده، كه در راستای تحقق استراتژیها می باشد، عمل میکند و همراستایی اهداف استراتژیك را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی نمی كند، در نقطه مقابل كارت امتیازی متوازن بیشتر توجه خود را بر روی همراستایی اهداف استراتژیك در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان گذاشته است و در پیاده سازی استراتژی ها دارای ضعف های زیادی می باشد. در واقع كارت امتیازی متوازن با تدوین نقشه ای از اهداف شركت (با الهام از چشم انداز، بیانیه ماموریت، استراتژیهای كلان یا موضوعات استراتژیك[15]  تلاش كرده است تا از لحاظ زمانی (دراز مدت و كوتاه مدت)، توالی(پسین و پیشین) و جنسیت(مالی و غیرمالی) بین اهداف سطوح بالای استراتژی شركت در منظرهای مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری توازن و همراستائی منطقی برقرار نماید. با این حال مشكل اصلی كارت امتیازی متوازن به نحوه خرد كردن و همراستائی استراتژیها در سطوح پائین تر بویژه در سازمانهای بزرگ با ساختار وظیفه ای و غیر فرایندی بر میگردد. اگر چه راهكارهای مختلفی از جمله تدوین نقشه های استراتژی مجزا برای سطوح پائین تر توسط بسیاری از سازمان پیش بینی شده است، اما مشكل اصلی همچنان حل نشده است و ترسیم نقشه های متعدد استراتژی در سطوح پائین تر نه تنها همراستائی با سطوح نقشه استراتژی بالاتر را حفظ نكرده، بلكه در برخی مواقع باعث گمراهی بسیاری از كاركنان شده است.

این سر درگمی در شركت های بزرگ كه از ساختار وظیفه ای تبعیت می كنند بیشتر به چشم می خورد بویژه این كه كارت امتیازی متوازن در منظر سوم خود به دنبال خلق یا بهبود فرایندهای داخلی شركت ها  می باشد. سئوالی كه در اصل اینجا خلق می شود این است كه:

• آیا میتوان از تركیب توام و یكپارچه كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری استفاده كرد طوری كه بتوان استراتژیهای شركت را در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت کرد؟

بله.كارت امتیازی متوازن به منظور ترجمه استراتژی ها به كار رفته و هدف آن مدیریت عملكرد استراتژی های سازمان می باشد. در همین راستا هوشین كانری نیز ابزاری برای تحقق اهداف استراتژیك   میباشد كه كنترل كاملی بر شاخصهای استراتژیك و پروژه ها و اقدامات استراتژیك دارد. با توجه به مطالب ذكر شده در صورتی كه كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری را باهم تركیب نماییم می توان استراتژیهای سازمان را از طریق تعریف صحیح پروژه ها و كنترل صحیح و به موقع پروژه‌ها در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت كرد و همچنین نظارت بر شاخص‌های كنترلی اهداف كه از كارت امتیازی متوازن استخراج و توسط هوشین كانری كنترل می شود.

3-1  سوالات تحقیق

سوال اصلی : برنامه ریزی استراتژی صادرات در شرکت ایران خودرو با تلفیق دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری، چگونه است و چه ویژگی ها و فرایندها و مشخصاتی دارد؟

سوالات فرعی:

• چشم انداز وماموریت مناسب برای سازمان چیست؟
• عوامل اصلی موفقیت و شاخص های کلیدی عملکرد سازمان کدامند؟
• نقاط قوت و ضعف ، فرصت هاو تهدیدها کدامند؟
• استراتژی مناسب برای سازمان چیست و اولویت بندی آن به چه صورت میباشد؟

[1]  Keller

[2] Policy Management

[3] –  Kaplen Robert s.

[4] –  Norton David p.

[5] –  Driver

[6] Hoshin Kaneri

[7] Balanced Scorecard

[8] PDCA (Plan-Do-Check-Action)

[9] Policy

[10] Deployment

[11] Management

[12] Policy Management

[13] Hewlett-Packard Yokagawa

[14] HP

[15] Strategic Themes

کومارین که در ترکیبات خود با پسوند ( 2- H – کرومن-2- اون ) قابل شناسایی می باشدیک ماده کریستالی بی رنگ وخوشبو از خانواده بنزوپیرن ها میباشد. کومارین ها عمدتا بصورت  فنول در  بسیاری از گیاهان بویژه با غلظت بالا در لوبیای تونکا،گیاه  وانیل وجود دارد. تا بحال بیش از1300 نوع متفاوت از این ترکیبات شناسایی شده است. این ترکیب بعنوان ماده خوشبو کننده در عطر سازی  و همچنین بعنوان افزودنی در مواد غذایی کاربرد داشت که بدلیل ایجاد سمیت کبدی ممنوع گردیده است. کومارین ، همچنین پس از سنتز آزمایشگاهی  در سال 1868 بعنوان داروی ضد انعقاد شبیه به دی کومارول استفاده گردید، وارفارین نام تجاری این دارو (حاوی کومارین) است که بعنوان داروی  ضد انعقاد کاربرد دارد.]2-1[

ازجمله فعالیت های زیست فعال ودارویی کومارین ومشتقات آن می توان به فعالیت خواب آوری، کرم کش ،حشره کش وفعالیت ضد

 انعقادی، ضد التهاب ، آنتی تومور ،آنتی باکتریال آن اشاره کرد.با توجه به اهمیت کومارین ومشتقات آن روش های متفاوتی را برای سنتز این ترکیبات ارائه داده اند که می توان به  واکنش تراکمی پکمن ، پرکین، رفورماتسکی، ویتینگ، کلایزن و… اشاره کرد .که   واکنش تراکمی پکمن بدلیل سنتز راحت وارزان آن مورد توجه قرار گرفته است.این واکنش ها در حضور مشتقات فنولی و – کتواسترها در حضور معرف های اسیدی نظیر HCl، H2SO4، COOH، .. هم چنین کاتالیزورهای اسیدی جامد که بدلیل واکنش در مدت زمان طولانی وتحت دمای بالا زیاد وایجاد آلودگی از مازاد اسید در محیط کمتر مورد توجه قرار گرفتند.در سالهای اخیر نیز استفاده از اسید های لوییس نظیر،…. AlCl3 ،InCl3،Yb(OTf)3،  ZrCl4، که برخی از آنها حساس به رطوبت و نیاز به ایجاد شرایط خاص جهت انجام واکنش وهمچنین مکانیسم  واکنش آنها دردمای بالا ومدت زمان طولانی انجام می گیرد  . محققان اخیرا از کاتالیزور های حاوی هیدروژن سولفات های فلزی بعنوان منبع اسیدهای پروتون دار و لووییس استفاده کرده اند که هم ارزان قیمت وهم پایدارند که واکنش در محیط های ناهمگن انجام می گیرد].4-3[

ساختار کومارین ها که عموما متشکل از حلقه بنزن متصل به گروه استری دارای پیوند دوگانه   و  غیر اشباع متصل به حلقه بنزن می باشد.

ساختار کومارین را به صورت زیر مشاهده می کنیم.

شکل1-1:ساختار ترکیب کومارین (2H-chromen-2-one)

” لسترور”(1990) می نویسد: آن هایی كه با صدای انقلاب صنعتی بیدار نشدند ملت های توسعه نایافته كنونی لقب گرفته اند. اكنون صدایی دیگر در راه است. آن هایی كه گوش خود را بر این صدا می ببندند به طور مسلم حاشیه نشینان فقیر دنیای فردا خواهند بود. آن صدا چیست؟صدای مهندسی مجدّد(عبدی ها/قراخانلو ،1389:ص6) مهندسی مجدّد امروزه به یکی از متداول‌ترین رویکردها برای اصلاحات اداری در سازمان های دولتی تبدیل شده است. اصول و تکنیک‌های مهندسی مجدّد جذابیت روزافزونی برای سیاستگذاران،

 متخصصان و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی پیدا کرده است. در سالهای اخیر مهندسی مجدّد به عنوان یک تجلی قوی از نوآوری مستمر در بازتعریف ارزشها وفلسفه‌های اداری، و روشها و سیستم های بوروکراسی دولتی ظهور کرده است. اقتصاد جهانی دگرگونی پویایی راتجربه می‌کند که سازمان های دولتی و خصوصی را نیازمند اصلاح ریشه‌ای در روش و طریق فعالیت خود ساخته است. بنابراین، شگردها و تکنیک‌های نو و استادانه ای برای مدیریت سازمان ها ظهور کرده است تا این تغییر را تسهیل کند و در این میان مهندسی مجدّد به عنوان یکی از برجسته‌ترین سیستم‌های انطباق با این نظام نو و پیچیده ارایه شده است.به همین دلیل است که مفاهیم مهندسی مجدّد مخاطبان روزافزونی را در بخش خصوصی و دولتی به خود جذب می‌کند. ابزار و تجربیات مهندسی مجدّد در دستور کار تجدید سازمان بخش دولتی – در کشورهای توسعه‌یافته و درحال توسعه، چه در سطح محلی و چه در سطح ملی- لحاظ شده و مورد پذیرش و قبول قرار گرفته است.( البدوی،1388:ص1)

در این فصل به کلیات موضوع تحقیق، شامل بیان مسأله، اهمیت و ضرورت تحقیق، اهداف، سؤالات، فرضیه ها و متغیرهای تحقیق پرداخته شده است.

1-2 بیان مسأله

مهندسی دوباره ،مجموعه فعّالیت هایی است که بنگاهی اقتصادی برای تغییر فرآیندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا ساختار سنّتی عمودی و سلسله مراتبی به ساختار افقی، میان فعّالیتی، مبتنی بر تیم و مسطّح تبدیل و همه ی فعّالیت ها برای جلب رضایت مشتریان انجام شود .(سجّادی، 1390:ص 268) هنگامی که مهندسی مجدّد انجام شود ، سازمان می تواند امور را با توجّه به فرآیندها سازماندهی کند. در نهایت سه عامل اصلی سازمان نیز تغییر می کنند :

ساختار سازمانی: توجّه و تمرکز بر ساختار سازمانی، مدیریت و زیر ساخت های سازمانی عناصر اصلی تشکیل دهنده ی بعد سازمانی برنامه ی تغییر و مهندسی دوباره هستند. نحوه ی پیکربندی و زیر ساختارهای سازمانی یک بنگاه اقتصادی، سطح اختیارات، خطوط ارتباطی مسئولیت ها و وظایف در هماهنگی و پذیرش تغییر و برنامه مهندسی دوباره تأثیر اساسی دارد. (همان منبع:ص 270)

فرهنگ: بعد فرهنگی شامل توجّه به هنجارهای رسمی و غیر رسمی، ارزش ها و اعتقادات کارکنان است، در واقع، این بعد به نحوه ی تأثیر فرهنگ سازمانی در پذیرش تغییرات ایجاد شده در دیگر ابعاد می پردازد.(همان منبع:ص 270)