۳- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید: ترکیب کردن مدل فرمان دادن و کنترل کردن یک راه مطمئن برای کاهش بی انگیزگی است.
۴- کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید: کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهند کرد.
بازخورد عملکرد همان ارزشیابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید.
برابری:
۵- رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید: یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روش غیرضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
۶- عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید: حتماً به ۵ درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنند.
همراهی و رفاقت:
۷- کار جمعی (تیمی) را رواج دهید: اغلب فعالیتها برای آنکه به طور مؤثر انجام گیرند، به یک کار گروه نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسأله معمولاً بیشتر از کار فردی است. به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
۳- در مقاله« مدیریت سرگشاده: شیوه نوین انگیزش» که توسط خانم نیاز توسلی در سال۱۳۸۸ منتشر شد شیوه انگیزشی جدیدی مورد بحث قرار گرفت.
جدیدترین شیوه از راه های انگیزش از طریق مشارکت کارکنان که بیشتر در سازمانهای بازرگانی به کار می رود، مدیریت سرگشاده است که به معنای اعلام صورتهای مالی شرکت برای تمام کارکنان و ارائه آموزش به منظور توانمند کردن آنهاست تا چگونگی درآمدزایی شرکت و تأثیر اقدامات خود را بر سود و زیان آن درک کنند. مدیریت سرگشاده موجب ایجاد جو اعتماد، داشتن تعهد عمیق و غیر متزلزل به سازمان و در نهایت ایجاد انگیزش در کارکنان می شود.
این رویکرد دارای چهار گام پلکانی است که به ترتیب عبارتند از: در میان گذاشتن (Share)، آموزش دادن (Teach)، توانمند سازی (Empower) و پرداخت (Pay).
مرحله اول مرحله ای است که اطلاعات باید به صورت شفاف در اختیار کارکنان قرار گیرد و مرحله دوم مرحله آموزش به کارکنان است. پس از اینکه اطلاعات در اختیار کارکنان قرار گرفت، آنها باید بتوانند یاد بگیرند که چگونه و در چه زمانهایی از آنها استفاده کنند. در مرحله سوم مدیران با محول کردن فعالیتهای مربوط به آموزش های داده شده و تفویض اختیار، کارکنان را توانمند می سازند و در گام آخر با توجه به فعالیتهایی که کارکنان در این رابطه انجام می دهند، به آنها حقوقی منصفانه پرداخت می باشد. سهل گرفتن یا اجرای ناقص هر یک از مراحل، باعث شکست حتمی می گردد. برای اجرای این برنامه به فرایندی سیستماتیک نیاز است.
از طرف دیگر اسکات و جف، مدلی را برای انگیزش معرفی کردند که مولفه های آن ارتباط بسیار نزدیکی را با مراحل رویکرد مدیریت سرگشاده دارند. در واقع آنان این نکته را بیان کردند که می توان از طریق اعتمادسازی، اطلاع رسانی و مشارکت پذیری، انگیزه را به ارمغان آورد. یکی از سؤالها در تحقیقی که این دو دانشمند انجام دادند این بود که چه چیزهایی واقعاً به شما انگیزه می دهند؟ آنها در پاسخ عواملی را انتخاب کردند که کاملاً متفاوت اما واقعا مؤثر بودند. در حقیقت مشوقهای سه گانه سنتی (پول، اهمیت و ترفیع شغلی) در آخر فهرست آنها جا گرفته بودند. نتیجه امر این شد که مهمترین انگیزاننده های یک محیط کاری، همانهایی هستند که در بالا اشاره شد.
۴- در مقاله ای با عنوان« مدل افزایش سطح عملکرد با افزایش از تزریق انگیزش» که توسط آقایان امیر کرمی و حسن عابدی جعفری درسال ۱۳۸۸ منتشر شد چند عامل تعیین کننده جهت انگیزش کارکنان به شرح ذیل مطرح گردید:
ایجاد انگیزه با بالا بردن سطح توقع: همیشه برخی از مدیران به گونه ای با زیردستان خود رفتار می کنند که آنها را به سوی عملکرد برتر سوق می دهند. نحوه برخورد مدیران ناشی از انتظارهای آنها از زیردستان است و این انتظارها به طور مرموز بر رفتار مدیران تأثیر می گذارد. اگر مدیر سطح توقع خود را بالا برد، احتمالاً بهره وری به سطح عالی می رسد و اگر مدیر توقع کمی داشته باشد، چه بسا بهره وری ناچیز خواهد بود. چندین مورد کاوی که محققین این مقاله در شرکتهای بزرگ صنعتی انجام داده اند وجود این پدیده را ثابت کرده است. در حال حاضر، این موارد و مدارک حاصل از تحقیقات علمی دیگر نشان می دهد:
– انتظارات مدیران و نحوه برخورد آنها به زیردست، نقش مهم و تعیین کننده ای در عملکرد و پیشرفت شغلی زیردست دارد.
– مدیران برتر انتظارات زیادی از زیردستان خود دارند و زیردستان هم با عملکرد خویش به این انتظارات جامع عمل می پوشانند. قابلیت انجام چنین ویژگی منحصر به فرد مدیران است.
– مدیران ضعیف نمی توانند چنین انتظارهایی داشته باشند، در نتیجه، زیردستان بهره وری مناسب نخواهند داشت.
– زیردستان همیشه کاری را می کنند که فکر می کنند که مدیران از آنها انتظار دارند.
دیوید برلو و داگلاس هال هر دو از دانشگاه ام. آی. تی پیشرفت شغلی ۴۹ تن از مدیران را در مدت ۵ سال بررسی کردند و دریافتند که موفقیت نسبی آنها رابطه مستقیمی با انتظارات

شرکت داشته است. بر خلاف آنچه تصور می شود، مدیران برتر انتظارات بالای خود را بر اساس شناختی که از توان خویش در جهت انتخاب، تربیت و ترغیب زیردستان دارند، تنظیم می کنند.
با توجه به بررسی های انجام شده و تحقیقات گذشته می توان مدل نشان داده شده در شکل ۲-۱۰ را جهت ایجاد انگیزه برای کارکنان عادی و کارکنان سرکش در سازمان ارائه کرد.
شکل ۲-۱۰: چگونگی ایجاد انگیزه
۵- خانم حبیبه حفظی درمقاله ای با عنوان« نظام های انگیزشی و بهره وری» که در سال ۱۳۸۴ منتشرکردند به یکسری از عوامل و موانع در سازمان های ایرانی که موجب کاهش و از بین رفتن انگیزه های شغلی کارکنان می شود اشاره نمودند که عبارتند از:
۱- نبود سیستم ارزیابی عملکرد مناسب پرسنل
۲- نبود سیستم ضابطه مند جهت انتقال افقی به عمودی پرسنل
۳- عدم شناسایی توانایی ها و مهارتهای فردی پرسنل
۴- عدم شناخت مختصات و ویژگیهای اخلاقی و رفتاری پرسنل
۵- تخصیص مزایا برای پرسنل بدون در نظر گرفتن توانایی های آنها
۶- تغییر اهداف و شیوه های رفتاری سازمانها به دلیل تغییر مدیریت
۷- وجود استرس های شغلی و تنش های موجود در محیط کار
۸- نبود سیستم آموزش متناسب با نیازهای واقعی سازمان
۹- تعریف نکردن جایگاه و منزلت شغلی هر فرد در ارتباط با مجموعه
۱۰- عدم ترویج فرهنگ مشارکت و تفکر کار گروهی و سیستمی
۱۱- تعریف نکردن کارهای محوله به پرسنل از سوی مدیریت
۱۲- تأکید بی مورد بر حضور فیزیکی پرسنل
۱۳- عدم توجه به پیرامون و محیط کاری پرسنل
۱۴- عدم برگزاری جلسات داخلی و بیان نمودن مشکلات و مسائل موجود در هر واحد
۱۵- ایجاد محیط ترس و اضطراب و جلوگیری از بیان انتقادات
۶- درمقاله ای دیگر با عنوان « هفت روش برای انگیزه دادن به کارکنان» که توسط دکتر بروس. ال. کچر در سال ۲۰۰۴ منتشر شد به یکسری روش موثر تقویت انگیزش اشاره میگردد که در اینجا به اختصار بیان می گردد:
۱- فراهم کردن امکان رشد برای کارکنان
کارکنان زمانی که ببینند سازمان فرصتهای رشد برای آنها فراهم می کند بیشتر برانگیخته می شوند. تحقیقات ما نشان می دهد تنها نصف تمامی پرسنل احساس می کنند که به آنها امکان و فرصت یادگیری مهارتهای جدید در شغلشان داده می شود.
۲- مرتبط کردن پرداختها به عملکرد کارکنان
تنها سی درصد کارکنان معتقدند که عملکرد آنها در مقدار دریافتی آنها از سازمان مؤثر است.
۳- شفاف سازی توقعات عملکردی از کارکنان
یکی از دلایلی که پرسنل نمی توانند ارتباط درستی بین عملکرد خود و دریافتی شان برقرار کنند اینست که اصولاً آنها دقیقاً نمی دانند که انتظارات سازمان از آنها چه نوع عملکردی است. ریاست سازمان بایستی استانداردهای عملکردی و نیز سطوح قابل قبول را برای مجموعه شفاف سازی کند.
۴- فراهم کردن زمینه مناسب برای استفاده از تمامی ظرفیت های کارکنان
حدود یک سوم کارکنان فکر می کنند که زیر سطح توانایی شان کار می کنند. افراد می خواهند احساس کنند که سازمان از تمامی مهارتها و توانایی های آنها در شغل استفاده می کند. اگر این زمینه به درستی فراهم نشود پرسنل به سرعت انگیزه و علاقه کاری خود را از دست می دهند.
۵- غنی سازی شغل
۶- کمک به افراد تا احساس بودن در یک تیم موفق را داشته باشند.
معمولاً موفقیت باعث پیروزیهای دیگری می شود. باید اخبار خوب را با کارکنان سهیم شد و از آنها بابت انجام سهیم وظایفشان قدردانی کرد.
۷- باید به کارکنان القا کرد که کار آنها چیزی بیش از یک شغل است.
۲-۴-۲-پایان نامه های دانشگاهی:
۱- آقای داوود عباسی درپایان نامه کارشناسی ارشد خود به بررسی عوامل مؤثر بر انگیزش و تأثیر آن بر کارایی معاونت درمان سازمان تأمین اجتماعی پرداختند.
روش تحقیق توصیفی- پیمایشی و تعداد نمونه مورد استفاده ۱۶۰ نفر می باشد.
هدف اصلی این پژوهش شناسایی عواملی که موجب تضعیف و تقویت روحیه کارکنان می شود و همچنین انگیزه های مؤثر بر افزایش کارایی کارکنان می باشد.
طرح پژوهش: در این تحقیق به دنبال آن هستیم تا تأثیر انگیزش نیروی انسانی (عوامل انگیزش و بهداشتی) به عنوان متغیر مستقل را بر کارایی کارکنان به عنوان متغیر وابسته در یک فرضیه اهم و دو فرضیه اخص بیان کنیم.